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Existe um fenômeno peculiar nos escritórios de advocacia brasileiros que merece atenção: o crescimento paradoxal. Um escritório dobra sua receita em cinco anos, mas o sócio trabalha mais horas, a equipe está exaurida, e a margem de lucro caiu pela metade. Essa não é uma anomalia. É o resultado previsível de uma estratégia equivocada de crescimento.
A maioria dos advogados foi ensinada a pensar em crescimento como adição. Mais clientes, mais casos, mais funcionários, mais áreas de atuação. A lógica parece irrefutável: se você faz dez casos por mês e ganha R$ 100 mil, então vinte casos por mês renderão R$ 200 mil. Simples. Mas essa matemática ignora um detalhe crucial: nem todo cliente, nem todo caso e nem toda área de atuação contribuem igualmente para o lucro.
Conforme discutido em análise publicada pela Lawyerist, os escritórios que realmente prosperam não são aqueles que adicionam mais recursos, mas aqueles que finalmente decidem o que deixar de fazer. Essa inversão de perspectiva — de adição para subtração — é o que separa os escritórios que crescem de forma sustentável daqueles que apenas incham.
No contexto brasileiro, essa questão é ainda mais crítica. Os escritórios aqui enfrentam pressões específicas: a concorrência acirrada, a pressão por volume de trabalho, a dificuldade em delegar, e a cultura de "abraçar tudo que vem" para garantir receita. Essa combinação cria um ambiente perfeito para o crescimento desordenado.
Considere o cenário típico: você tem um cliente que gera 15% da sua receita, mas consome 40% do seu tempo. Ele negocia cada fatura, liga fora do horário para assuntos que poderiam esperar, e sua equipe o descreve como "exigente demais". Você o mantém porque a receita importa. Mas o custo real é invisível: é o tempo que você não dedica ao cliente que pagaria 20% a mais pelos mesmos serviços. É a qualidade do trabalho que sofre. É o melhor associado que pediu demissão porque não aguenta mais lidar com esse cliente específico.
Ou considere aquela área de prática que você adicionou três anos atrás porque "era uma oportunidade de mercado". Ela gera receita, sim. Mas exige expertise que você não tem, requer treinamento constante, e seus clientes nessa área têm taxas de satisfação 30% menores do que em sua prática principal. Você continua nela porque já investiu, porque "pode crescer", porque abandoná-la parece um fracasso.
Esses cenários não são exceções. São a norma. E eles ilustram um ponto fundamental: o crescimento não é uma função linear de adição. É uma função complexa onde cada elemento novo interage com os existentes, frequentemente de forma prejudicial.
A questão que poucos advogados fazem a si mesmos é: qual seria meu lucro se eu eliminasse os 20% de clientes menos lucrativos? Qual seria minha qualidade de vida se eu parasse de fazer trabalho que não me energiza? Qual seria minha reputação se eu fosse conhecido por fazer uma coisa excepcionalmente bem, em vez de fazer muitas coisas de forma medíocre?
A resposta, frequentemente, é surpreendente. Um escritório que elimina seus clientes menos lucrativos não apenas aumenta sua margem imediata, mas também libera capacidade para trabalhar com clientes melhores. Um escritório que abandona uma área de prática que não funciona não apenas reduz complexidade, mas também melhora sua reputação no mercado. Um advogado que para de fazer trabalho administrativo que um paralegal poderia fazer não apenas recupera tempo, mas também cria espaço para trabalho estratégico que gera honorários melhores.
Essa transformação não é mágica. É matemática simples. Se você tem capacidade para 100 horas de trabalho por semana (o que já é insano, mas vamos com isso), e você as distribui entre dez clientes diferentes, cada um recebendo atenção fragmentada, então você está operando em modo de reatividade. Você responde a demandas, resolve problemas, apaga incêndios. Mas se você concentra essas mesmas 100 horas em três clientes estratégicos, você pode ser proativo. Você pode antecipar problemas. Você pode cobrar mais porque está entregando mais valor.
No Brasil, essa lógica é particularmente importante porque o mercado jurídico está em transformação. A tecnologia está reduzindo a demanda por trabalho repetitivo. A concorrência está aumentando. Os clientes estão mais exigentes. Nesse ambiente, a estratégia de "fazer tudo para todos" não apenas é ineficiente — é insustentável.
A subtração, portanto, não é uma estratégia de encolhimento. É uma estratégia de foco. É reconhecer que você não pode ser excelente em tudo, e que tentar ser bom em muitas coisas é o mesmo que ser medíocre em todas. É escolher deliberadamente em que você quer ser excelente, e eliminar tudo que distrai dessa escolha.
Para um advogado que está considerando essa mudança, a pergunta inicial é simples: se você parasse de fazer uma coisa amanhã, o que realmente aconteceria? Se a resposta é "nada importante", então você já sabe o que precisa fazer. Se a resposta é "seria um desastre", então talvez essa coisa seja realmente importante — ou talvez você simplesmente não tenha delegado adequadamente.
A verdade incômoda é que a maioria dos advogados já sabe exatamente o que deveria cortar. Sabem qual cliente é tóxico. Sabem qual área de prática não funciona. Sabem qual processo interno é ineficiente. O que falta não é conhecimento. É coragem. E talvez um pouco de permissão para reconhecer que crescimento nem sempre significa fazer mais.
Referência: Why Your Law Firm Isn't Growing: Stop Adding. Start Subtracting., publicado em Lawyerist.