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Ao iniciar o planejamento anual, a maioria dos advogados lista objetivos que parecem naturais: atingir uma receita específica, contratar um associado, expandir uma área de atuação, melhorar o marketing ou aumentar os honorários. Esses objetivos importam e merecem estar no plano. Mas aqui reside um equívoco fundamental que compromete o crescimento de muitos escritórios: objetivos isolados não fornecem direção suficiente para o seu progresso.
Em artigo publicado na Lawyerist, Stephanie Everett, estrategista de negócios, argumenta que os objetivos indicam o que se deseja alcançar, mas não definem como chegar lá ou o que se deixará de fazer para abrir espaço ao crescimento. Essa lacuna é precisamente onde a maioria dos escritórios estagna. Os objetivos apontam uma direção, mas as escolhas diárias, os clientes que se aceitam, o trabalho que se realiza e as prioridades que se estabelecem puxam para lados completamente diferentes.
A realidade dos escritórios brasileiros exemplifica bem essa desconexão. Muitos profissionais estabelecem metas ambiciosas, mas enfrentam dificuldades em executá-las porque não possuem uma estratégia clara que as sustente. Operam sob pressão constante de volume, aceitando qualquer cliente ou matéria que gere receita imediata, o que cria desalinhamento interno, sobrecarrega a equipe e dilui a proposta de valor do escritório.
Conforme Everett define em seu artigo, estratégia em um escritório de advocacia é o conjunto de escolhas deliberadas que definem o negócio que se está construindo. Ela esclarece quem se serve, que trabalho se realiza e que trabalho se recusa, como se entrega valor, o que se rejeita mesmo quando é tentador, e quais trade-offs se aceitam para avançar. Estratégia é a direção correta, não se limitando a uma lista de tarefas.
Ela define o tipo de escritório que se está se tornando e alinha objetivos, precificação, sistemas, equipe e decisões em torno dessa direção. Quando a estratégia é clara, todo o negócio se move na mesma direção em vez de derivar entre prioridades concorrentes. Essa clareza é particularmente valiosa no contexto brasileiro, onde os escritórios enfrentam pressões de mercado intensas, concorrência crescente e mudanças regulatórias constantes.
A confusão entre meta e estratégia é tão comum quanto prejudicial. Uma meta de receita não responde às perguntas fundamentais que deveriam guiar um escritório: para quem estamos realmente crescendo? Que trabalho se encaixa em nosso futuro desejado? O que deixaremos de aceitar para criar espaço? Quais trade-offs estamos escolhendo propositalmente? Sem essas decisões, uma meta é apenas um número.
Everett ilustra essa distinção com um exemplo que ressoa na experiência de muitos advogados brasileiros. Um pequeno escritório de contencioso que acompanhava estava frustrado porque o crescimento se tornava progressivamente mais difícil. Continuavam adicionando: mais casos, mais pessoas, mais marketing. Mas o nível de estresse nunca diminuía. Após conversas estratégicas, a razão ficou evidente: tinham objetivos, tinham atividade, mas quase nenhuma decisão estratégica deliberada.
Uma vez que esclareceram para quem estavam realmente construindo o escritório, que trabalho definiria seu futuro e o que precisavam parar de fazer, tudo mudou. O plano de contratação se simplificou. A precificação se alinhou com a proposta de valor. A cartela de casos diminuiu enquanto a receita aumentou. O estresse diminuiu. Isso é o que acontece quando objetivos finalmente encontram estratégia.
Estratégia real se manifesta nas decisões concretas que moldam a direção do escritório: quais clientes definem o futuro, quais serviços fortalecem o modelo de negócio, que trabalho se deixará de aceitar mesmo se for lucrativo, que limites se estabelecerão para captação, precificação e prazos, que trade-offs se farão para criar clareza e capacidade. Essas escolhas transformam uma lista de objetivos em um plano real. Criam alinhamento. E fornecem à equipe uma forma clara de executar.
Conforme Everett observa em seu artigo, a maioria dos escritórios nunca faz esse trabalho de esclarecimento estratégico. Os que o fazem parecem e operam de forma completamente diferente. Não apenas crescem de forma mais sustentável, mas também vivenciam menos estresse, maior satisfação profissional e equipes mais alinhadas.
Para 2026, em vez de começar perguntando o que adicionar ao escritório, a pergunta estratégica que realmente importa é: o que estamos escolhendo? Que tipo de escritório queremos ser? Para quem queremos trabalhar? Que trabalho nos energiza e que trabalho nos drena? Essas são as perguntas que geram clareza. E clareza, quando traduzida em decisões deliberadas, é o que transforma objetivos em realidade.
Leia o artigo original: Why "Grow Revenue" Isn't a Law Firm Strategy (And What Actually Is), por Stephanie Everett, publicado em Lawyerist.